实施HRP，推进上海新华医院一体化管理

8月29日，由中国卫生杂志社主办、用友医疗卫生信息系统有限公司

协办的从ERP到HRP的变与不变——2016医院经营管理创新论坛在北京

举行。来自各级卫生行政主管部门、大中型医院院长、医院总会计师、财

务负责人、信息化负责人共450多位嘉宾出席了此次大会，共同探讨从ERP

到HRP的内涵与外延，建立行之有效的运行机制，转变发展方式和管理模

式。在会上，上海交大附属新华医院副院长周斌教授发表《实施HRP，推

进上海新华医院一体化管理》专题演讲，以下是其演讲实录。

医院发展面临的挑战

现在最热的是公立医院改革，是步入深水区，摸着石头过河，上海地

方很明确，叫停大型医院再扩大规模的建设。对于医院发展的需求，不管

选择何种道路，一定要对医院的基本情况了解。加强医院管理的重要关键

要素就是人、财、物的管理。现代管理推行扁平化管理，医院领导想了解

核算单元，所有的核算单元组成医院的发展运行的绩效。

目前的大多数的医院都存在很多的问题，在人力资源管理方面，存在

着多个系统，人员统计的口径不一致。系统管理范围不全面，系统相对陈

旧，功能比较简单，缺乏人员细节管理。

在医院财务管理方面，存在着财务是一本帐，资产一本帐，人事一本

帐，医疗一本帐，床位不同，人员不同，一系列帐上不相符。设备要报废

了，帐还在财务帐上，但是设备都找不到了。还有支出和收入不匹配，预

算和控制相互脱节。专项经费管理功能的缺失。

在物资管理方面，存在管理对象不明确，缺乏房屋及建筑物、无形资

产信息化管理手段;业务流程不完整，缺乏采购过程、使用过程追踪、耐用

品后期使用管理;管理过程不规范，耗材准入手工管理，缺乏环节控制，供

应商资质管理不完善，缺乏资质校验、效期预警。

聚焦在公立医院看病难看病贵问题，就是要求合理化资源配置、提高

工作效率、降低医疗费用，这是现在应对医改的策略。同时，内部要提高

医院综合运营能力，而信息化建设是一个重要的手段。

HRP项目实施：顶层设计、分布实施，推进院企深度合作

医院要发展，现在紧急叫停外延式扩张式的发展，一定是内涵式的发

展，对资源的配置要求提到非常高的程度。由于这样的要求，在整体思路

推进下，我们形成一个HRP系统整体的建设。整个一个过程，是HRP的

过程是一个流程再造，改变大家的习惯，不可能一蹴而就。所以我们说整

个HRP实施工程叫做一把手工程。两个含义，一个顶层设计，另外一个是

院长亲自推动。

第一，做好顶层设计，统一规划，分布实施，分布实施中非常关键的

一点是咨询先行。因为HRP流程再造，是对原来流程的颠覆，整个流程涉

及到一体化闭环式的，不单是单个科室的过程。所以要做财务的设计、资

产要了解、人事要了解，相应的其他部门的设计、流程相关部门都要了解。

所以相关部门的负责人必须签字才能实施，所以这是我们开发的非常重要

的关键点。

第二，专业团队合作开发，我们选择和用友医疗合作，这样的民族品

牌企业。上海和其他地方不一样，不单单有一个开发，还有一个应用型的

开发结合一起。选择用友医疗这样的企业，和我们国家的整个医疗文化比

较熟练的公司一起开发合作，主要的合作是自主创新的项目，更多是借鉴

上海市对医疗机构的监管方面创新的尝试。

上海新华医院HRP系统整个框架是可以进行应用型调整的，适应各

个地区的管理的要求。通过人、财、物的集成，使无序的变成有序的，就

是HRP开发的过程要达到的目的。开发HRP非常关键，我们是团队协作

的模式，不是单纯的医院的项目，也不是公司单纯的项目。需要医院和公

司两者互相结合，形成一个团队共同努力，才能实现的。

(责编：李培胜、吕倩)

通过医院与用友医疗公司相互磨合，用友医疗要理解、听得懂医院的

需求，反过来，对于用友医疗公司提的建议，新华医院也能理解并得到实

施，这对部署、实施开发HRP相当重要。为此，双方建立了汇报沟通机制，

一期开发的时候，我们周例会开了57次，几乎每周一次、月例会12次，

专题会议28次，高层之间沟通17次，现在已经形成固定周期了。整个医

院领导小组由院长牵头，用友医疗公司项目领导小组由用友医疗总裁徐德

林牵头。所以在HRP开发当中，如果是有医院想推进HRP，我觉得院企合

作、畅快沟通是推进HRP能够得到成功的关键点。

上海新华医院HRP项目实施进程也是阶梯状，从统一规划、方案设

计、流程整合、运营一体化一直到整个以后要实现战略管控的目标。我们

都是先基础再应用，然后才是战略规划的深化管理。

医院HRP项目一期工程成果显著

目前，上海新华医院一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，

目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的管理——全面梳

理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数

字化管理;实现人、财、物的协同管理完成协同化运营;推行精细化管理，强

化人、财、物内涵管理。

上海新华医院HRP工程一期项目建设方案以物流管理和资产管理为

主的，建立物流管理、资产管理、人力资源、财务核算的闭环管理模式。

HRP人事管理，把HR去掉了，就剩下P了。所以人事在整个开发当

中非常重要的。搞清人所在单元，人员很复杂，我们大概做了七级分类，

最重要的是把人归属理清以后，再变更，包括组织名称、人员变更。现在

医院很明确，人员变更了，属于人力资源部管的，只有人力资源部有权限。

我们整个一个组织，只有院长办公室才能变更组织。把人员在医院里职业

生涯过程中关键要素进入我们的系统。任职信息，学历信息，奖惩、人员

教育培训、公司变动。

开发HRP有两个方法，一个城市包围农村，另外一个是农村包围城

市。HRP核心是财务，新华医院受上海市主管部门的要求，我们避开这个

核心，先搞外围，先把物流资产先上线，农村包围城市。医院财务非常多

的要求输入，现在进入系统，大大提高了工作效率，减少了凭证录入，大

多数是自动生成，不用录入，大大提高了工作效率。

(责编：李培胜、吕倩)

新华医院HRP项目建设总体效果

通过部署HRP系统，目前医院实现闭环式的管理，财务和资产帐本

完全一致，两者之间是自动生成的凭证，有来源，有些是驱动生成的，不

要求输入。这个是会计录入，越精细越好。财务连查辅助明细，财务的凭

证。同时，可以和HiS系统进行无缝对接，要进行输入和支出的匹配。耗

材的出库单，都是自动生成的，患者的手术信息，通过软件可以直接查到。

资产建立卡片，资产连查设备。房屋也是属于资产，进行管理，包括无形

资产的管理，在系统里都能实现。

所有的我们的耗材，不管是什么性质的耗材全部进入系统，高质的耗

材，有些是一件一件的，有些是一批一批的，系统也能做到管理的范围不

同，不同资产不同的管理力度，系统嵌入以后，所有的资料全部到HRP系

统里，系统里可以查到，非常方便。实现医院的全流程管理，对物资的需

求、采购、入库、移库、出库、消耗、等全流程闭环管理。同时，加强过

程控制，做到按需采购、订单跟踪、资质控制、库存预警(质量、数量)等，

并且实现了按批号、按个体条码的全程追踪。

新华医院物流的闭环管理，和企业的ERP是一致的。由采购来驱动的，

流程梳理一定要清晰，责任要对人，只有责任对人了，这个工作才能推进

去。耗材审批过程，我们通过OA系统。我们和库存进行比对，库存里有

的，我们采购量减去库存就可以了，都是自动生成的。我们统一规范的耗

材的分类，我们医院将近12000多耗材，要进行分类。我们开发了自己的

一些编码，耗材的全流程的条码，植入的高质耗材都是条码扫的，使用的

人可以追述。低质耗材要逐渐采用条码化。

资产、设备管理在医院里很重要，从采购、跟踪和管理、报废整个闭

环的。资产卡片统一编码，可以调所有的信息，只要进入系统。变动的历

史，维修记录，有些自动提醒应该保修了。医疗设备很多要强制检验，保

养维修维护这块是主动引导，主动驱动的。我们计量信息是有规定的，下

次检验日期，检验周期是什么样的，计量是什么类型的。保养维护计量的

计划的执行，制定计量计划，计量检验到期预警提醒，这是计量过程的管

理。

新华医院HRP项目从去年4月份开始正式实施，同年8月份低质耗

材上线，10月份高质耗材上线，两次上线非常顺利。

深度继续推进HRP项目二期工程

上海新华医院1958年成立的，床位开放2000多张，建筑面积22万，

在职员工3500多人，医院发展目标是建成现代化的研究型的医院。我们

2003—2016年门急诊人次，上海市名列前茅。去年出院人数去年占上海市

首位。2016年手术人次是上海市的第四位，今年上半年统计信息反馈到，

门诊人次一直是首位，住院人次排第二位，手术人次排名第二位，略低于

上海仁济医院。2016年运行指标与上海综合性医院均值比较，上海市十大

综合性医院业务状况比较排名也比较前列。我们排名是A，分数非常高。

新华医院的优势学业科是儿科，1998年建成的儿科中心，到2005年

和医院分离了，变成独立运营的单位，医院领导决定调整医院，继续保持

儿科的优势地位，大力发展学科。

经过将近十年建设，我们学科也是飞速发展，在上海整个医疗行

业当中地位越来越高。如何保障医院更好更快的发展，在规模扩展教学情

况下，如何进一步的练内功，保持自己可谅解、支援和友谊，比什么都重

要。――